ERP第二波：十個(gè)大發(fā)現(xiàn)
一些人認(rèn)為系統(tǒng)的啟用(停止使用舊系統(tǒng)，同時(shí)使用新的ERP系統(tǒng))會(huì)幫助建立一個(gè)重新充滿活力的企業(yè)，顧客、股東和員工都比以往更有能力創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。然而，另一些人認(rèn)為其結(jié)果是整個(gè)組織因長(zhǎng)時(shí)間項(xiàng)目實(shí)施而疲憊不堪，人們受挫于感覺(jué)不到商業(yè)收益和對(duì)公司前景及個(gè)人未來(lái)的無(wú)所適從。
實(shí)施結(jié)果為什么會(huì)有如此之大的差異呢？通過(guò)調(diào)研，德勤咨詢(xún)和它的研究合作伙伴一致認(rèn)為系統(tǒng)的啟用并非ERP的結(jié)束。相反，系統(tǒng)的啟用僅是企業(yè)提升、革新和靈活發(fā)展過(guò)程的開(kāi)始。然而，至今保守觀點(diǎn)仍然認(rèn)為系統(tǒng)的啟用是ERP結(jié)束的標(biāo)志。
研究發(fā)現(xiàn)ERP企業(yè)轉(zhuǎn)型至少有兩個(gè)鮮明的階段。第一波是組織結(jié)構(gòu)改變及ERP系統(tǒng)的啟用。第二波指系統(tǒng)啟用后所采取的行動(dòng)，以幫助企業(yè)獲取ERP實(shí)施流程所帶來(lái)的全部能力和經(jīng)濟(jì)效益。
公司在第二波中如果要實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的全部功效，就應(yīng)繼續(xù)保持人員、流程、技術(shù)和策略的革新。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，系統(tǒng)的最大效益只會(huì)來(lái)自系統(tǒng)啟用后持續(xù)的關(guān)注和努力。
ERP第二波的十大發(fā)現(xiàn)
系統(tǒng)的啟用并非ERP進(jìn)程的結(jié)束。49%的被訪者認(rèn)為他們的ERP進(jìn)程是一個(gè)永不終止的過(guò)程。這一事實(shí)表明第二波確實(shí)存在。剛開(kāi)始進(jìn)行第一波的企業(yè)需要計(jì)劃一個(gè)全面的，最終可以獲益的流程——一個(gè)整合整個(gè)企業(yè)使之不同于其競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)有助于產(chǎn)生新的商業(yè)價(jià)值的流程。更進(jìn)一步，這個(gè)價(jià)值遠(yuǎn)不止于降低成本而是要觸及整個(gè)企業(yè)的方方面面。同時(shí)，隨著經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)和最佳流程的設(shè)計(jì)，系統(tǒng)已經(jīng)啟用了的企業(yè)仍然可以從ERP投資中得到最大收益。
ERP實(shí)現(xiàn)了明顯的戰(zhàn)術(shù)和基本戰(zhàn)略效益。今天，在所有方面，如提高生產(chǎn)力、降低成本、更有效的采購(gòu)，ERP的確實(shí)現(xiàn)了它的承諾。我們可以看下列一些實(shí)際效益：ERP使一家電子公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)增快3倍以上
——從每年8次增至26次；靈活而準(zhǔn)確的ERP系統(tǒng)使一家三年內(nèi)擴(kuò)大一倍規(guī)模的高科技企業(yè)可以順利管理如此快速的增長(zhǎng)；
ERP同時(shí)從意料之外的效益中產(chǎn)生了巨大的回報(bào)。像ERP實(shí)施這樣巨大的變革，最大的好處之一是無(wú)法預(yù)見(jiàn)它的全部效益。新的能力，態(tài)度的改變，新想法的出現(xiàn)，導(dǎo)致過(guò)去的絆路石突然消失了。下面是一些被訪者匯報(bào)的效益：1、流暢的流程。現(xiàn)在企業(yè)可以在系統(tǒng)中標(biāo)識(shí)有問(wèn)題的分支而繼續(xù)其他部分的生產(chǎn)。結(jié)果是客戶更滿意，生產(chǎn)流程更流暢、更有效。2、可視性增強(qiáng)。在企業(yè)的生產(chǎn)控制中，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨給客戶是一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。讓企業(yè)驚奇的是員工會(huì)認(rèn)真地核對(duì)它。這是為什么？讓人們有權(quán)利審核某件事，人們就會(huì)審核它，員工得到比高質(zhì)量的信息更重要的東西：他們對(duì)企業(yè)變革的參與。3、合作增強(qiáng)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)整合的ERP系統(tǒng)會(huì)使原來(lái)孤立的人員和部門(mén)緊密聯(lián)系起來(lái)。
企業(yè)需要預(yù)見(jiàn)到系統(tǒng)的啟用后會(huì)有暫時(shí)的性能下降。啟用ERP的全部效益需要時(shí)間和注意力。系統(tǒng)啟用后，變化十分巨大，特別是人們?nèi)绾喂ぷ?。制訂一個(gè)符合企業(yè)自身特點(diǎn)的計(jì)劃來(lái)處理這一變化，從培訓(xùn)和改變選用初始系統(tǒng)操作人員著手。廣義而言，這一變化反映了變革后企業(yè)的剛性。從這個(gè)意義上來(lái)看，這一變化是成長(zhǎng)和新能力的標(biāo)志，伴隨著回調(diào)從而上升到新的性能水平。
系統(tǒng)的啟用后每一波有三個(gè)階段。在后面會(huì)有更具體的闡述。
通過(guò)釋放集成化企業(yè)的力量，ERP系統(tǒng)使企業(yè)決策更快更好。建立在第一波實(shí)施的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以在第二波實(shí)施中取得更多創(chuàng)新，如銷(xiāo)售變革，營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)和供應(yīng)鏈以及更多的內(nèi)容。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)30%的效益是效率產(chǎn)生的——更好更快更便宜的生產(chǎn)流程。而剩下的70%則是轉(zhuǎn)型帶來(lái)的——企業(yè)從未有過(guò)的能力所催生的。通過(guò)建立、提高業(yè)務(wù)能力，公司將重新審視和改變企業(yè)策略。其結(jié)果是企業(yè)將其自身開(kāi)放給新的市場(chǎng)、新的產(chǎn)品和新的機(jī)會(huì)。
ERP通過(guò)捆綁和其他方法提供了未來(lái)進(jìn)一步發(fā)展功能的支柱。我們的研究表明ERP企業(yè)正運(yùn)用捆綁和其它補(bǔ)充技術(shù)。盡管有些不必是ERP的功能，但ERP系統(tǒng)起到了很好的支柱作用。這包括：供應(yīng)鏈優(yōu)化(特別是具體計(jì)劃安排，預(yù)測(cè)和運(yùn)輸)，庫(kù)位管理，稅務(wù)系統(tǒng)和銷(xiāo)售自動(dòng)化。正像一位受訪者所說(shuō)：“我們的ERP系統(tǒng)并非整個(gè)答案，它只是一部分。ERP與運(yùn)輸，庫(kù)位管理和EDI集成提供了改進(jìn)和效益?！?br/>
問(wèn)題和阻礙表明系統(tǒng)啟用后重點(diǎn)有了重大轉(zhuǎn)移。教訓(xùn)：時(shí)刻準(zhǔn)備。下列是我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的一些在第一波和第二波之間明顯的轉(zhuǎn)換：1、關(guān)注增加：予以持續(xù)支持(24%)；對(duì)暫時(shí)績(jī)效下降進(jìn)行管理(21%)；填寫(xiě)報(bào)告(20%)；加速角色轉(zhuǎn)換(19%)；予以持續(xù)培訓(xùn)(16%)；確認(rèn)系統(tǒng)不可實(shí)現(xiàn)的功能(16%)。2、關(guān)注減少：計(jì)劃和程序管理(13%)；咨詢(xún)知識(shí)傳授(8%)。
ERP實(shí)施的核心是“人”。正如被訪者所說(shuō)，實(shí)施前后最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)。僅有19%的被訪者認(rèn)為技術(shù)是實(shí)施結(jié)束后的主要挑戰(zhàn)。相反，51%的被訪者認(rèn)為最大的問(wèn)題是相關(guān)人員。被訪者清楚的知道，在各個(gè)階段，企業(yè)必須不斷管理變革，確保實(shí)施。與員工交流，同時(shí)培訓(xùn)他們。調(diào)查中的主要人力資源問(wèn)題是：變革管理、培訓(xùn)和使內(nèi)部員工熟悉它。
成功的企業(yè)列舉了12種最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我們會(huì)講到這12種最佳做法。
ERP第二波的三個(gè)階段
真正有助于我們的是第二波的各階段。經(jīng)我們的研究證實(shí)，成果來(lái)自ERP第二波三個(gè)階段的努力。這三個(gè)階段之所以不存在于ERP的第一波，并非因?yàn)槟且粫r(shí)期的工作沒(méi)有多重目標(biāo)，而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中企業(yè)往往將上線作為完成第一波的惟一目標(biāo)。這樣，第二波成了充分發(fā)揮潛能、獲得利益，讓企業(yè)更上一層樓的好時(shí)機(jī)。
將實(shí)施后期間劃分成幾個(gè)階段的意義在于：公司可以利用這些階段的工作獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)更可觀的利益，培養(yǎng)并引導(dǎo)一個(gè)更為緊密的組織，收集更為精確的信息，并加速?zèng)Q策，幫助建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織，這在舊系統(tǒng)環(huán)境下是不太可能的。
階段一：鞏固，確保基礎(chǔ)。
在第一階段，企業(yè)剛剛上線，需要鞏固ERP技術(shù)構(gòu)架，穩(wěn)定從事ERP工作的人員。相關(guān)的任務(wù)有：進(jìn)一步優(yōu)化新的流程，并在進(jìn)一步變革前從組織的高度全面掌握變革。結(jié)果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大減少。最終，這個(gè)階段是要理順ERP驅(qū)動(dòng)的流程，獲得收益。延續(xù)時(shí)間：3~9個(gè)月。
階段二：綜合，樹(shù)立未來(lái)。
這個(gè)階段主要是在原有基礎(chǔ)上增加其他的功能(通常為非SAP功能)，或者致力于人員提高和流程改進(jìn)上。目標(biāo)是利用ERP平臺(tái)達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)力和收益。通常目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)自于三個(gè)方面的努力：加強(qiáng)軟件功能(如信息倉(cāng)庫(kù)，銷(xiāo)售流程自動(dòng)化，或EDI)；優(yōu)化流程；培訓(xùn)并激發(fā)人員擔(dān)負(fù)起以后的變革。結(jié)果為企業(yè)帶來(lái)煥然一新的能力和效率。這個(gè)階段致力于實(shí)現(xiàn)ERP支持的更好的決策能力的附加收益。例如，階段一中由于對(duì)人員進(jìn)行相關(guān)ERP的原理的培訓(xùn)而獲得了精確的庫(kù)存信息，現(xiàn)在階段二又使得公司利用ERP優(yōu)化了的庫(kù)存控制。延續(xù)時(shí)間：6~18個(gè)月。
階段三：發(fā)生增效劑作用，在運(yùn)用中產(chǎn)生價(jià)值。
這是另一層次的變革：新的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)過(guò)重整的流程。最終，一個(gè)充滿活力的企業(yè)可以靈活適應(yīng)某一市場(chǎng)。在這個(gè)階段，組織可以產(chǎn)生為公司帶來(lái)重大利益的全新的徹底的變革。這個(gè)階段的性質(zhì)是充滿革新的，例如采用新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，或發(fā)展新的合作伙伴。延續(xù)時(shí)間：12~24個(gè)月。
很明顯，這三個(gè)階段的收益是無(wú)法立即產(chǎn)生的。正如圖2所示，有些收益只能在其它一些收益實(shí)現(xiàn)之后才能產(chǎn)生。也就是說(shuō)，每個(gè)問(wèn)題，每個(gè)行動(dòng)，都有它們特定的階段性，必須基于其它階段的問(wèn)題和行動(dòng)，并與其它階段的問(wèn)題和行動(dòng)相吻合。
在各個(gè)階段中達(dá)成平衡以取得最大利益
企業(yè)上線通常會(huì)有其它的問(wèn)題產(chǎn)生：即上線后，績(jī)效會(huì)有所滑坡。為什么會(huì)滑坡呢？這是因?yàn)樯暇€后，ERP驅(qū)動(dòng)的流程投入使用，這對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的變革。各個(gè)企業(yè)的滑坡情況各不相同，這取決于企業(yè)對(duì)新功能的推廣是否有充分的準(zhǔn)備。最重要的一點(diǎn)是，人們應(yīng)意識(shí)到滑坡的存在，并認(rèn)為這是很自然的，但是可以通過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作將其盡量減少。事實(shí)上，就像工作過(guò)度后肌肉會(huì)酸痛一樣，企業(yè)在所有新的營(yíng)運(yùn)層次上向新的領(lǐng)域探索，必然會(huì)增加“肌肉”的負(fù)荷。
如何減少滑坡？這需要我們充分理解每個(gè)階段的目標(biāo)，以及每個(gè)階段如何為公司帶來(lái)收益。每個(gè)階段的計(jì)劃可以闡明很多問(wèn)題。它明確了企業(yè)現(xiàn)在所處的位置，所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?；谖覀兊难芯?，每個(gè)階段都有清晰的路線，包括應(yīng)當(dāng)避免或可能遇上的問(wèn)題?？梢圆扇∫恍┨厥獾男袆?dòng)來(lái)解決這些問(wèn)題，并抓住每個(gè)階段中涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)。
企業(yè)想通過(guò)ERP實(shí)現(xiàn)什么呢？無(wú)疑是更多收益。只要將那些卓有成效的企業(yè)和那些不成功的企業(yè)比較一下便可發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別在于它們所做的事情和所采取的方式。這便是我們的最佳實(shí)踐的由來(lái)。
最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐是整個(gè)過(guò)程的保障，并為企業(yè)帶來(lái)收益。僅滿足于ERP上線是不夠的，真正的目標(biāo)是充分發(fā)揮潛能和獲得收益，并且要確定達(dá)到這一目標(biāo)的途徑，來(lái)貫穿三個(gè)階段。公司如何迅速而成功地跨過(guò)三個(gè)階段呢？統(tǒng)計(jì)研究證明，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)域的測(cè)試，下列12個(gè)最佳實(shí)踐代表了我們?cè)谡麄€(gè)ERP歷程這個(gè)時(shí)期的意見(jiàn)。
1、著重于能力和收益，不僅是上線。在整個(gè)方案中，上線這顆閃亮的星星在時(shí)間軸上看似很突出，事實(shí)上它不過(guò)是一個(gè)點(diǎn)而已，它絕對(duì)不可能取代企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的收益。優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)，更有效的業(yè)務(wù)流程，更快的客戶服務(wù)，這些都是整個(gè)歷程的目標(biāo)，它們都是一步步達(dá)到一個(gè)集成的企業(yè)的最佳效率的里程碑。記?。撼晒Φ墓究赡軙?huì)延遲上線，但它們決不會(huì)錯(cuò)過(guò)可獲得的收益。
2、明確組織目標(biāo)。目標(biāo)不能停留在口號(hào)和演示，即使是最精心策劃的展示本身也不會(huì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)教訓(xùn)在上線后更加富有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)檫^(guò)去已知的一切突然間又變得茫然起來(lái)?，F(xiàn)在要去向哪里？
應(yīng)當(dāng)確保組織中的每個(gè)人對(duì)實(shí)施ERP驅(qū)動(dòng)的流程的初始目標(biāo)都有共同的認(rèn)識(shí)：即要達(dá)到的能力和收益是什么。只有如此，組織才能真正知道ERP項(xiàng)目是否接近完成。
明確了目標(biāo)，接著就是投入的問(wèn)題了。這需要特別著重于人員的工作：交流，期望管理，培訓(xùn)，高層管理人員的支持。成功的組織針對(duì)每個(gè)目標(biāo)都很注重人員工作。
實(shí)施后的初步行動(dòng)也不例外。每個(gè)階段都要樹(shù)立里程碑，需要確認(rèn)初步行動(dòng)之間相互的依存關(guān)系并使之同步，應(yīng)當(dāng)有效部署員工，確定優(yōu)先因素。流程設(shè)計(jì)，培訓(xùn)材料，角色轉(zhuǎn)換，人才保持等等都不可或缺。
上線前的公司應(yīng)當(dāng)立即準(zhǔn)備正式的戰(zhàn)略計(jì)劃，伴之以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效水平的計(jì)劃。對(duì)于上線后的公司，則亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚。
3、在所有的領(lǐng)域達(dá)到人員、流程、技術(shù)變革的平衡。正如我們所看到的，現(xiàn)代公司實(shí)施ERP必須在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行變革并采取行動(dòng)。它們需要采用最好的技術(shù)工具，使用最佳實(shí)踐來(lái)建立最有效的工作流程，培訓(xùn)并激發(fā)人員。最終，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)充分利用這些新的組織能力。
4、使用商業(yè)案例，作為一種管理工具。對(duì)于成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)案例決不是一個(gè)靜態(tài)的、為了控制項(xiàng)目資金而一次性使用的工具，而是一個(gè)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目歷程的動(dòng)態(tài)的管理工具，并在整個(gè)歷程中不斷演化。而且，成功的企業(yè)將商業(yè)案例用在各個(gè)方面：評(píng)估項(xiàng)目，調(diào)整設(shè)計(jì)，設(shè)立實(shí)施后的目標(biāo)并管理這些目標(biāo)，將實(shí)施后的變革的初始行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。
5、在整個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行計(jì)劃和項(xiàng)目管理。如果說(shuō)企業(yè)在上線時(shí)有什么必須掌握的，那就是項(xiàng)目管理和計(jì)劃。要想在ERP第二波獲得成功，企業(yè)必須接受一個(gè)事實(shí)，即第二波的計(jì)劃絕不會(huì)比第一波少。成功的項(xiàng)目都有首次展示計(jì)劃、里程碑計(jì)劃以及詳細(xì)的工作計(jì)劃，關(guān)鍵日期，以及交付文檔的簽發(fā)日期，都應(yīng)當(dāng)明確并保持協(xié)調(diào)同步。同時(shí)應(yīng)建立收益的積分牌，實(shí)時(shí)評(píng)估工作成績(jī)。
6、將項(xiàng)目角色轉(zhuǎn)化到現(xiàn)實(shí)中去。上線涉及許多人員，牽涉到各種角色，如：信息技術(shù)人員，ERP專(zhuān)家，流程專(zhuān)家，各負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理和決策委員會(huì)。但在上線時(shí)，一旦項(xiàng)目投入運(yùn)行，角色也會(huì)發(fā)生變化，而且這種變化錯(cuò)綜復(fù)雜，可能是一種更大的挑戰(zhàn)。而且其中可能夾雜著更多的感情因素。例如，在上線后的環(huán)境下經(jīng)常會(huì)有“誰(shuí)決定什么”的微妙的磋商。每個(gè)人都不能忽視這個(gè)新階段與以往的不同之處。
在上線后獲得成功的企業(yè)往往在動(dòng)員和引導(dǎo)上做得比較出色。同時(shí)它們更能發(fā)揮人員在這場(chǎng)重大改變中的作用，讓人員從項(xiàng)目成員的定位轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中去，因?yàn)橹挥性趯?shí)際工作中才能取得投資應(yīng)得的收益。
7、樹(shù)立并權(quán)衡流程技能。由于公司如今有了一個(gè)更加龐大的流程核心組，上線后流程毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)顯得更加重要。成功的企業(yè)會(huì)充分發(fā)揮這種技能和ERP驅(qū)動(dòng)的流程的效力。一種方式是將實(shí)施小組中的流程專(zhuān)家分散部署到組織中去，另一種方式則是將其中一部分人留在中心服務(wù)點(diǎn)，一部分人作為主要流程執(zhí)行人員，一部分人作為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
這是為了不斷的形成流程上的改進(jìn)。這也是流程負(fù)責(zé)人和執(zhí)行帶頭人所能做到的并應(yīng)當(dāng)擁護(hù)的。畢竟，曾作為項(xiàng)目小組的一員，他們是精通這些技術(shù)的流程專(zhuān)家，有誰(shuí)還能比他們更能推進(jìn)流程的改進(jìn)和更新呢？
成功的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)忘記對(duì)于一個(gè)集成的企業(yè)至關(guān)重要的一點(diǎn)：ERP驅(qū)動(dòng)的流程更在乎于人，而不是ERP本身。
8、ERP基礎(chǔ)之上的延伸能力。作為一種支柱技術(shù)，如果企業(yè)充分利用ERP平臺(tái)，它們從ERP上獲得的收益會(huì)更大。成功的企業(yè)會(huì)采納一系列能帶來(lái)投資收益的軟件功能，如先進(jìn)的計(jì)劃和時(shí)間安排，倉(cāng)庫(kù)管理，銷(xiāo)售自動(dòng)化等。成功的企業(yè)還應(yīng)密切注意不斷由當(dāng)今軟件開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)出來(lái)的新方案的動(dòng)向。
9、提高上線后的共性。共性即共同的系統(tǒng)，共同的語(yǔ)言，共同的行動(dòng)。無(wú)論是在美國(guó)，日本還是德國(guó)，人們看到實(shí)時(shí)共享的信息，容易激發(fā)統(tǒng)一的決策。
在徹底的變革下，共性可能是ERP環(huán)境下最容易被人們低估的利益之一。由于難以計(jì)量，它是一種隱性收益。然而，共性的作用很廣，要求完善，并能以統(tǒng)一的口徑面對(duì)客戶，達(dá)到高效率。對(duì)于不統(tǒng)一的企業(yè)來(lái)說(shuō)，共性是一個(gè)焦點(diǎn)。
共性也是在實(shí)施小組離開(kāi)后值得關(guān)注的一點(diǎn)。企業(yè)上線后，企業(yè)有回復(fù)到它們?cè)肴〈姆菢?biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和流程的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)實(shí)施小組轉(zhuǎn)到別的地方去后，較遠(yuǎn)的辦事處就會(huì)自行改變。
成功的企業(yè)利用流程負(fù)責(zé)人來(lái)提高并保證上線后的共性。這有助于保存和提高共性，集成的效果隨之產(chǎn)生。
10、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮新的潛能。建立能力的真正意義在于使用它們。顯然，比起引導(dǎo)(激發(fā))人員來(lái)利用新的能力來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)更擅長(zhǎng)于建立新的能力。成功的企業(yè)會(huì)避免這種根本性的不平衡。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，無(wú)論是定義角色還是發(fā)展企業(yè)文化，引導(dǎo)和建立新的能力是相輔相成的。
11、明確收益的擁有者。上線后，誰(shuí)擁有那些期望的收益呢？在很多企業(yè)，這的確是個(gè)難題，因?yàn)檎l(shuí)都沒(méi)有被定義成擁有者。但在成功的企業(yè)，獨(dú)立核算績(jī)效是很平常的。收益的所有者可能是業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目的發(fā)動(dòng)者，流程負(fù)責(zé)人，或是其他人。重要的是，一部分人的報(bào)酬應(yīng)基于所實(shí)現(xiàn)的收益。
12、定義并管理衡量指標(biāo)。成功的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)，建立預(yù)算，并致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這在上線后尤顯重要。另一方面，在看到人工成本下降，庫(kù)存減到更為有效的水平后，如果不定義出一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保持這些績(jī)效，它們又會(huì)白白失去。可以將衡量標(biāo)準(zhǔn)視為實(shí)施后的一種黏膠，讓企業(yè)的績(jī)效得以保存。
